Nota: el siguiente texto es una traducción, más o menos libre, del ensayo “You weren’t meant to have a boss” de Paul Graham. Recomiendo encarecidamente la lectura del artículo original.
La tecnología tiende a separar lo normal de lo natural. Nuestros cuerpos no fueron diseñados para los alimentos que la gente come en los países ricos, o para hacer tan poco ejercicio como hacemos. Puede que exista un problema similar con respecto a la forma en la que la gente trabaja: un trabajo normal puede ser tan malo para nosotros desde el punto de vista intelectual, como la grasa o el azúcar lo es para nuestros cuerpos.
Empecé a sospechar esto tras haber trabajado durante varios años con emprendedores (n. del t.: “startup founders” en el original). Habré trabajado con unos 200 y he notado una diferencia definitiva entre los programadores que trabajan en sus propias empresas y aquellos que trabajan para grandes empresas. No podría decir que los emprendedores parezcan más felices necesariamente; fundar tu propia empresa puede ser algo muy estresante. Quizás sea mejor decir que son más felices en el mismo sentido en el que tu cuerpo es más feliz durante una larga caminata que durante una sesión de sofá tragando un puñado de donuts.
Aunque estadísticamente son una anormalidad, los emprendedores parecen trabajar de una forma que es más natural para los humanos.
El año pasado estuve en África y vi un montón de animales en libertad que anteriormente sólo había visto en el zoo. Es muy llamativo lo diferentes que me parecieron, en particular los leones. Los leones en libertad parecen diez veces “más vivos”. Es como si fuesen animales totalmente diferentes. Sospecho que trabajar para uno mismo hace sentir a los humanos de la misma forma que vivir en libertad lo hace para un gran depredador como el león. La vida en el zoo es más fácil, pero no es la vida para la que los leones fueron diseñados.
Árboles
Así que, ¿qué es hay de antinatural en trabajar para una gran empresa? La raíz del problema es que los humanos no estamos hechos para trabajar en grupos tan grandes.
Algo de lo que te das cuenta cuando ves animales en libertad es que cada especie se organiza en grupos de un cierto tamaño. Una manada de impalas puede tener unos 100 adultos; una de babuínos, 20; los leones difícilmente llegan a 10.
Los humanos también estamos diseñados para trabajar en grupos y por lo que he leído sobre tribus de cazadores-recolectores, coincide con lo estudiado en algunas organizaciones. Por mi propia experiencia, puedo sugerir más o menos cuál es el tamaño ideal: un grupo de 8 funciona bien; con 20 miembros empieza a hacerse difícil de gestionar; un grupo de 50 es realmente difícil de manejar.
Cualquiera que sea el límite superior, está claro que no hemos sido diseñados para trabajar en grupos de varios cientos. Y hay -por razones que tienen que ver más con la tecnología que con la naturaleza humana- un montón de gente que trabaja para empresas con cientos o incluso miles de empleados.
Las empresas saben que los grupos tan grandes no funcionan bien, así que se auto-dividen en unidades lo suficientemente pequeñas como para que puedan trabajar juntas. Pero, para coordinarlas, tienen que introducir algo nuevo en el sistema: los jefes.
Esos pequeños grupos en los que se dividen las empresas siempre se organizan en una estructura de árbol. Tu jefe es el punto por el que tu grupo se une al árbol. Pero cuando usas este mismo truco para dividir un gran grupo en varios más pequeños, sucede algo estraño que nunca he escuchado mencionar a nadie de forma explícita: en el grupo situado un nivel por encima del tuyo, tu jefe representa a tu grupo entero. Entonces, un grupo de 10 coordinadores no es simplemente un grupo de 10 personas trabajando juntas de la forma usual. En realidad se trata de un grupo de grupos, lo que significa que, para que un grupo de 10 coordinadores funcione como un grupo de 10 individuos, cada uno de los grupos que trabajan para ellos debería trabajar como si fuesen una única persona.
En la práctica un grupo de personas nunca es capaz de actuar como si fuese una única persona, pero en las grandes empresas, divididas en grupos de esta forma, la presión es siempre en esa dirección. Cada grupo intenta de la mejor manera trabajar como si fuese ese pequeño grupo de individuos en el que los humanos podemos trabajar. Ése fue el motivo de crearlo. Y cuando propagas la restricción al resto de la organización, el resultado es que cada persona obtiene libertad de acción de proporción inversa al tamaño del árbol completo.
Cualquier que haya trabajado en una gran empresa ha sentido eso. Puedes apreciar la diferencia entre trabajar para una empresa con 100 empleados y para una con 10.000, incluso si tu grupo tiene sólo 10 miembros.
Jarabe de maíz
Un grupo de 10 personas dentro de una gran organización es una especie de falsa tribu. El número de personas con el que interactúas puede ser el apropiado, sí, pero algo se ha perdido: la iniciativa individual. Las tribus de cazadores-recolectores tienen mucha más libertad. Los líderes tienen un poco más de poder que el resto de miembros de la tribu, pero por norma general no les dicen a los demás qué hacer y cuándo, en la forma en la que un jefe puede.
En realidad no es culpa de tu jefe. El problema es que, en el grupo superior a ti en la jerarquía, tu grupo entero es una persona virtual y tu jefe es simplemente la forma en la que las restricciones te son impuestas.
Así que, trabajar para un grupo de 10 personas en una gran empresa parece ser lo correcto y lo equivocado al mismo tiempo. Superficialmente, parece el tipo de grupo para el que estás diseñado, pero algo fundamental se ha perdido. Un trabajo en una gran empresa es como el jarabe de maíz: tiene algunas cualidades de algunas cosas que te gustan pero es desastrosamente carente de otras.
De hecho, la comida es una excelente metáfora para explicar qué hay de erróneo en la forma usual de trabajar.
Por ejemplo, trabajar para una gran empresa es lo más normal, al menos para los programadores ¿qué puede tener de malo? Bueno, la comida nos lo muestra claramente. Si te soltasen en cualquier punto de América hoy, prácticamente toda la comida a tu alrededor sería mala para tí. Los humanos no estamos diseñados para comer harina blanca, azúcar refinado, jarabe de maíz, ni aceite vegetal hidrogenado. Aún así, si analizases lo que hay en cualquier tienda de comestibles probablemente encontrarías que esos cuatro ingredientes acumulan la mayoría de las calorías. La comida “normal” es terriblemente dañina para tu organismo y, sin embargo, las únicas personas que comen lo que los humanos realmente está diseñados para comer son un puñado de ermitaños de Berkeley.
Si la comida “normal” es tan mala para nosotros, ¿por qué es tan común? Hay dos razones principales. Una es la inmediatez. Puedes sentirte fatal una hora después de comerte esa enorme pizza, pero mientras te estás comiendo los primeros bocados te sientes genial. La otra razón es la economía de escala. Producir comida basura escala muy bien; cultivar vegetales no. Lo que significa que: (a) la comida basura puede ser muy, muy barata, y (b) merece la pena gastar un montón en promocionarla.
Si la gente tiene que escoger entre algo que es barato, muy publicitado y atractivo a corto plazo y algo que es caro, no muy conocido y atractivo a largo plazo, ¿qué crees que escogerá?
Lo mismo ocurre con el trabajo. El graduado medio del MIT quiere trabajar en Google o en Microsoft porque es una marca reconocida, es seguro y le pagarán un buen sueldo. En el ámbito laboral, es el equivalente a la pizza que se comieron a mediodía. Los inconvenientes saldrán a la luz más tarde y sólo con un vago sentido de malestar.
Por su parte, los emprendedores y los primeros empleados de las empresas son aquellos ermitaños de Berkeley de los que hablaba: aunque se trata de una minoría de la población, viven como los humanos deberían vivir. En un mundo artificial, sólo los extremistas viven de forma natural.
Programadores
La falta de libertad de los puestos de trabajo en empresas grandes es particularmente dura en el caso de los programadores porque la esencia de la programación es construir cosas nuevas. El equipo de ventas suelta todos los días prácticamente el mismo rollo; el personal de soporte responde casi siempre las mismas preguntas; pero, una vez que has escrito un trozo de código, nunca más necesitas escribirlo de nuevo. Así, un programador, trabajando como debería, está haciendo siempre cosas nuevas. Y cuando eres parte de una organización cuya estructura le da a cada persona libertad en proporción inversa al tamaño de esa misma estructura, estás encontrándote con resistencia cada vez que haces algo nuevo.
Esto parece una consecuencia inevitable del tamaño. Es cierto incluso en las compañías más abiertas. Estuve charlando hace poco con un emprendedor que pensó en montar su propia empresa justo al terminar la universidad, pero en su lugar fue a trabajar para Google porque pensó que aprendería más allí. No aprendió tanto como esperaba. Los programadores aprenden con la práctica y muchas de las cosas que quería hacer no pudo hacerlas –unas veces porque la empresa no le dejaba, y a menudo porque el código de la empresa no le dejaba. Entre el mantenimiento de código antiguo, la sobrecarga de desarrollar en una organización tan grande y las restricciones impuestas por interfaces creadas en otros grupos, nuestro amigo sólo pudo probar una fracción de las cosas que le hubieran gustado.
Dijo que había aprendido mucho más en su propia empresa, a pesar del hecho de que tenía que hacer él mismo todas las tareas de la empresa, además de programar, porque al final, cuando estaba programando, podría hacer lo que todo lo que quería.
Un obstáculo impuesto en un sentido se propaga hacia el otro. Si no te permiten implementar nuevas ideas, dejas de tenerlas. Y viceversa: cuando puedes hacer todo lo que quieras, tienes más ideas sobre cómo hacer las cosas. Así, trabajar para ti mismo, hace a tu cerebro más potente en en mismo sentido en que un sistema a escape libre hace que un motor tenga más potencia.
Trabajar para ti mismo no siempre significa fundar una empresa, por supuesto. Pero un programador que tenga que decidir entre un trabajo normal en una gran empresa o en su propia empresa, probablemente termine aprendiendo más por éste último camino.
Puedes ajustar la cantidad de libertad que tienes ajustando el tamaño de la empresa para la que trabajas. Si tú fundas la empresa tendrás la máxima libertad. Si eres unos de los primeros 10 empleados tendrás prácticamente la misma libertad que los fundadores. Incluso una empresa con 100 personas es diferente a una con 1000.
Trabajar para una empresa pequeña no siempre asegura libertad. La jerarquía de una gran empresa establece un tope de libertad, pero no un mínimo. El director de una empresa pequeña también puede ser un tirano. La cuestión es que una empresa grande está destinada a serlo por la naturaleza de su estructura.
Consecuencias
Todo esto tiene consecuencias reales tanto para las organizaciones como para los individuos.
Una es que las empresas, inevitablemente, se volverán más y más lentas a medida que se hacen más grandes, sin importar cuántos recursos inviertan en intentar mantener su “mojo”. Es una consecuencia de la estructura arborescente que cada gran organización se ve obligada a adoptar.
Tal vez, una gran empresa podría evitar volverse más lenta si evitase una estructura arborescente. Dado que la naturaleza humana limita el tamaño del grupo en el que podemos trabajar, la única forma que puedo imaginar para que grandes grupos eviten la estructura de árbol es no tener estructura en absoluto: que cada grupo sea realmente independiente y que trabajen unos con nosotros de la forma en que se hace en una economía de mercado.
Quizás sea algo que merezca la pena explorar. Sospecho que hay algunas empresas que funcionan de esta forma, pero no conozco ninguna empresa tecnológica que lo haya hecho.
Hay una cosa que las empresas pueden hacer sin necesidad de tener que organizarse como las esponjas: permanecer pequeñas. Si estoy en lo cierto, entonces merece la pena mantener la organización tan pequeña como pueda ser en cada momento. En particular una empresa de tecnología. Lo cual significa que es doblemente importante contratar siempre a los mejores. Una contratación mediocre te hiere doblemente: rinde mucho menos y te hace más grande, porque necesitas más gente mediocre para resolver un problema determinado.
Para los individuos el consejo es el mismo: busca lo pequeño. Siempre apestará trabajar en empresas grandes y, cuanto más grande sea la empresa, más apestará.
En un ensayo que escribí hace un par de años, aconsejaba a los graduados a trabajar durante unos años para otra empresa antes de fundar la suya propia. Quisiera matizarlo. Puedes trabajar para otra empresa si quieres, pero sólo para una pequeña y si quieres fundar tu propia empresa, adelante.
La razón por la que sugería a los graduados no fundar sus propias empresas inmediatamente es porque pensaba que la mayoría podría fracasar. Y lo harán. Pero los programadores ambiciosos están mejor trabajando por su cuenta y fracasando que largándose a trabajar a una empresa grande. Ciertamente, aprenderán más. Es probable incluso que estén mejor financieramente. Un montón de gente en sus veintitantos se endeuda, porque sus gastos crecen incluso más rápido que el salario que parecía tan alto cuando dejaron la escuela. Al menos, si fundas una empresa y fracasas, tu balance será cero en vez de negativo.
Hasta la fecha, hemos ayudado a tantos tipos de fundadores distintos, que tenemos suficiente información como para encontrar patrones: no parece haber beneficio en trabajar para una empresa grande. La gente que ha trabajado durante unos años parecen mejores que los que salen directamente de la universidad, pero sólo porque son más viejos.
La gente que llega hasta nosotros desde empresas grandes a menudo parecen ser del tipo conservador. Es difícil decir si es debido a que las empresas grandes los convierten en eso o si es una inclinación natural y por eso se marcharon a una empresa grande en primer lugar. Pero puedo asegurar que en un gran porcentaje es aprendido. Lo sé, porque lo he visto.
Haber visto esto tantas veces es una de las cosas que me convence de que trabajar para uno mismo o, al menos, para una empresa pequeña, es la forma natural en la que los programadores deben vivir. Los fundadores que llegan a Y Combinator a menudo traen el aire oprimido de los refugiados. Tres meses después se han transformado: tienen tanta confianza que incluso parecen varios centímetros más altos. Por extraño que pueda sonar, parecen asustados y felices al mismo tiempo. Lo cual es exactamente como describiría la forma en que los leones viven en libertad.
Ver a un empleado transformarse en fundador deja claro que la diferencia entre los dos es debida al entorno -y, en particular, a que el entorno en empresas grandes es tóxico para los programadores. Tras un par de semanas trabajando en su propia empresa, parecen volver a la vida, porque finalmente están trabajando de la forma en la que deben trabajar las personas.